项目管理过程

一、项目启动
1、启动过程的目的是：
 （1）建立并定义项目的目的和目标（具体、可度量、有时间限制）
 （2）清晰地定义项目范围和可交付成果（项目规模、预算和成本、期限）
 （3）理解并验证客户的需求和期望
 （4）规划团队的组织
 （5）建立项目评估的标准
 （6）确定并任命项目经理

2、项目启动会上的项目定义：
 （1）项目背景及摘要（此项目来自何方？为什么要完成此项目？客户能从项目中获得什么）
 （2）项目目标（项目的目标是什么？项目要解决什么问题？）
 （3）项目可交付成果（为实现目标需要的主要产品是什么？客户可交付成果、项目可交付成果、过程可交付成果）
 （4）关键里程碑（哪些时间点对于沟通很重要？哪些时间点对于度量很重要？）
 （5）项目假设（哪些未知可转为已知？操作的规则和标准是什么？）
 （6）风险（有哪些障碍危及到了项目的成功？成本、进度、需求、质量、客户满意）
 （7）所需要的资源（人员、软硬件）
 （8）限制（技术方面、工作人员、政治方面）
 （9）相关的其它项目（对其它项目的影响是什么？有没有其它项目在处理相关的问题？有没有其它项目会对此项目
         造成潜在的影响？）
 （10）验收的标准（有什么技术性能要求？是否有合适的检查点来确保正确的产品以正确的方式交付？
                     怎么度量成功？）
 （11）沟通计划（团队成员是如何进行沟通的？
           团队是如何与客户，利益相关者以及高层管理进行沟通的？
           进行了哪些类型的会议？会议的频率是多少？目的是什么？
           进行了哪些类型的报告？报告的频率是多少？目的是什么？）
 （12）变更管理控制（当项目变更时会采取哪些过程？）
 （13）财务分析（怎样控制预算和成本的？）
 （14）相关资料（影响项目范围定义且含有标题，日期及版本的文档）

二、项目计划
 （1）项目计划的主要目的是指导执行。
     输入: 范围计划，范围定义，活动定义，活动排序，活动时间估算，资源计划，成本估算，成本预算。
     输出：项目计划，范围描述，工作分解结构（WBS），项目进度，甘特图形式，并包含所有的依赖关系和进入的

           资源， 风险优先级别表。
 （2）一个完整的计划内容：
  项目目标，估算，资源（包括角色不职责），人员，技术，成本，时间进度，完成标志，阶段里程碑，
  其他计划（干系人、风险、质量管理、配置管理、沟通、运维、培训等）。
 （3）制定项目计划步骤：

 

 1、项目目标
   如何写项目目标
 （1）项目要做什么？
 （2）为什么要做它？
 （3）如何做？
 （4）谁去做？
 （5）何时做？
 （6）需要哪些资源？
 （7）如何评估它的效果？
 （8）项目在哪里完成？

 

2、项目分解
 WBS（工作分解结构）通过树型结构分解工作，以便确定项目所有工作。把项目分解成若干个可以单独分配
           和可以单独承担责任的工作包。
 建立WBS的指导原则：
  （1）一个单位工作仸务只能在WBS中出现一次
  （2）一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作乊和
  （3）每项工作由一个人负责
  （4）WBS必须不工作仸务的实际执行过程相一致
  （5）项目组成员参不WBS 的制定过程
  （6）每一个WBS项必须有准确描述
  （7）WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要
 分解后的任务应该是：
 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务（40小时原则）。

 

3、网络计划
 表示一项工程中各项工作的开展顺序及其相互关系的一种方法。清晰地展示出各工作之间的依赖关系。
 主要有以下依赖关系：
  （1）结束-开始： 活动 B开始前 活动 A必须结束
  （2）开始-结束： 活动 B结束前 活动 A必须开始
  （3）开始-开始： 活动 B开始前 活动 A必须开始
  （4）结束-结束： 活动 B结束前 活动 A必须结束
 关键路径法：时间最长的路线决定着项目的工期，这条时间最长的路线就是关键路线。
  要使整个项目缩短工期，就必须使关键路线缩短，而关键路线上仸一工作的延误都会使项目工期拖后。

 

4、详细计划
  即3/4级计划，是从1/2级计划细化而来。
  三级计划要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是成果计划不资源计划的真正结合点，如果三级计划制
               定出来后不二级计划有冲突，需调整。
 四级计划是活动计划，严格根据三级计划中的任务来分解。活动一般不可再分，活动的时间可直接估计，活动
               的资源可清晰判断。
 一般地，近期的任务计划要求尽量详细，远期的可以稍微粗放一些，项目计划将随着进度的推进不断滚动清晰。
 各阶段的时间分配：

 

5、资源配置
   是项目详细计划的并行过程，资源需求计划是目标研发预算的基础，也是进行财务分析的依据。
 （1）向关键路径要进度，向非关键路径要资源，通过向关键路径投入资源等方式，缩短开发进度；
 （2）在发生突发任务等情况时，我们可以从非关键路径上抽调人员。

 

6、计划监控
 （1）项目跟踪控制的难点：
     1.1项目具体问题没有先例
     1.2有未预计到的技术问题
     1.3由于外部环境、技术或需求变动而造成的计划改变
     1.4专业人员固有的乐观主意
     1.5人的生产率的可变性
  （2）项目监控的五个步骤：
     2.1及时掌握最新情况和项目迚展
     2.2分析计划迚度和质量产生偏差的原因
     2.3处理偏差
     2.4公布修改方案及激励的计划
     2.5周知管理部门
  （3） 项目跟踪方式：
      项目会议（项目工作日常检查、项目周例会、项目月度会议、里程碑会议）
      记住：高层的支持是项目成功的关键，因此，及时呈现项目的状态是非常重要的。但是，要注意不同层次
           （高层领导、部门经理、项目经理）关注点不同。
 
7、计划调整
 项目计划的调整起因是外部环境、技术、资源、需求等的变化。调整要求有专门的计划变更申请书，实行规范管理。
 原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订滚动。以保证一级计划最终按计划实现。

 

8、计划管理
 计划管理流程：
  （1）每星期检讨《工作计划》一次
  （2）在管理软件上更新完成的活动、成本、时间
  （3）检查、记录该完成却未完成的活劢，与责任人确认原因及对策，修正相关《工作计划》
  （4）确认是否仍能按时完成项目（关键路径）
  （5）检查有无其他原因影响迚度，将更新版《工作计划》不原始版比较，检查导致丌同的原因
  （6）检查预算耗用与项目进度的关系，有无计划外的活动在执行
  （7）检查有无其他不好的迹象：有已完成的活动还在进行，需要加班才能赶上进度，士气逐渐低落，应交付成果或
          服务品质下降，品管、测试、管理时间缩水。
  （8）检查项目关键路径，找出任何影响关键路径的活动，迅速制定对策
  （9）调整计划其他活动，确保项目执行遵循原有估算
  （10）对无法遵循的估算作好修正的准备，立即与客户、保障人、领导沟通，准备应变
  （11）每月至少一次，修正《工作计划》，给予更多细节和接近事实的估算  。 
 将计划拉回正轨：      
  （1）更多地加班
  （2）增加关键路径资源
  （3）重新检查所有活动的依存性
  （4）检查受限于时间的活劢
  （5)调换人力、资源
   (6)改进流程
  （7）增加总体资源
  （8）改变设计，增加并行活动
  （9）严格拒绝增加、改变范围
  （10）鼓舞队员，重新振作
  （11）提高士气
  （12）缩减范围

 

三、实施及监控
 挣值分析(EVA)是计算实际花在一个项目的工作量或成本，以及预计该项目所需成本及完成该项目的日期的一种方法。
 PV：计划值(planned Value)，我们应该完成多少工作。
 EV：挣值（Earned  Value ),我们到底完成了多少工作。
 AC：实际成本（Actual cost),我们到底花了多少工作量或成本。

 SV（进度偏差）＝EV－PV
 (1)SV= 0，按进度计划进行
 (2)SV < 0，已落后于 进 度
 (3)SV > 0，已超前于 进 度

 SPI（进度效能指标）＝EV/PV
 (1)SPI= 1，按 进 度计划 进 行
 (2)SPI < 1，已落后于 进 度
 (3)SPI > 1，已超前于 进 度

 SV%（进度偏差率）＝SV/PV

 CV（成本偏差）＝EV－AC
 (1)CV= 0，按预算执行
 (2)CV < 0，已超出预算
 (3)CV > 0，已低于预算

 CPI（成本效能指标）＝EV/AC
 (1)CPI= 1，按预算执行
 (2)CPI < 1，已超出预算
 (3)CPI > 1，已低于预算

 CV%（成本偏差率）＝AC/EV

 

四、项目结项
 收尾对于确保以下方面非常重要:
 （1）客户/项目发起人做出正式的项目验收
 （2）各种项目记录已完成
 （3）文档的最终修订与发布已实现完成标准
 （4）关键的项目文档已保留
 （5）经验教训已备案
 （6）相关责任已妥善转移